E-teenuste strateegia

Suurem osa avalikust sektorist arendab oma e-teenuseid sisuliselt ilma veebistrateegiat omamata, sama tegi uute e-teenuste väljaarendamise käigus ka Maanteeamet. Taoline käitumine on tavapärane ka olulisele osale erasektorist. Pigem on tänasel turul tavapärane arendada e-teenuseid ilma pikemaajalise strateegiata.

Veebistrateegiat omamata on võimalik organisatsioonidel hakkama saada küll, samamoodi nagu on võimalik hakkama saada ka ilma organisatsiooni üldstrateegiat omamata. Sellise tegevuse tagajärjed on sarnased ettevõtte üldstrateegia puudumisele.

Peamised probleemid seonduvad sellega, et erinevate arenduste tegemisel puudub selge arusaam, miks neid arendusi tehakse, mis omakorda tähendab raisatud arendusraha ning valel lõppeesmärgil tehtud arendusi.

Teiseks tähendab tervikstrateegia puudumine, mille oleks terve organisatsioon ja selle juhtkond heaks kiitnud, et kõikide arenduste elluviimine käib läbi suurte vaidluste ning lõputute kompromisside tegemise, see omakorda aga tähendab raisatud arendusressursse nii organisatsiooni sees kui väljaspool. Maanteeametis oli ilmekaks näiteks paari funktsionaalsuse arendus, mis olid tarkvaraliselt juba välja arendatud, kuid uute mõtete ilmnedes tuli kaks korda ümber teha nii kasutajakogemuse kui disaini arendus ning ka IT analüüs ja tarkvaraarendus. Taolise situatsiooni kordumine on tavapärane, kui asutusel strateegiat ei ole ning keegi juba kokkulepitud plaani süstemaatiliselt ei juhi ega ellu vii.

Tervikstrateegia puudumise tagajärjeks lisaks raisatud rahale on ka keskpärane või alla selle lõpptulemus. Tervikliku ning selgelt sihtrühmale orienteeritud terviklahenduse valmimine nõuab selget visiooni – parima tulemuse saavutamiseks peab see algses strateegiadokumendis selgelt kirjeldatud olema.

See tähendab, et selgelt paika on pandud tulevase lahenduse funktsionaalsus, eeldatavad sihtrühmad, neile sobiv kasutajakogemus, ettevõtte ja kliendi vajadused uue keskkonna osas jne. See on plaan, mis on üle organisatsiooni saanud heakskiidu ning selle põhjal tehakse kõiki arendusi. Sel juhul on lõpptulemuseks ühtlase ja piisava funktsionaalsusega, kõrge kvaliteediga iseteenindus, mis täidab nii organisatsiooni kui iseteeninduse kasutajate eesmärke ja vajadusi.

Põhjused, miks veebistrateegiat ei koostata, võib üldjoontes jagada kaheks.

Ühest küljest peetakse plaani väljatöötamist kulukaks ning leitakse, et kui varem on saadud ilma hakkama, siis on võimalik arendusi teha ka ilma tervikplaani omamata. See on tõsi, kuid tavapäraselt maksab veebistrateegia väljatöötamine umbes sama palju kui ühe-kahe arendaja ühe kuu töökulu ehk ca 10-20 tuhat eurot (vt lähemalt punkti 4.5 – teenuste maksumuse hindamise põhimõtted). Raha, mis tarbetute või ebasobivate arenduste väljatöötamisele raisatakse, on tüüpiliselt vähemalt ühe suurusjärgu võrra kallim kui tervikplaani loomine. Plaani koostamine tasub ennast ära tihtipeale mõne kuuga. Kui mitte kiiremini.

Teiseks ja isegi levinumaks põhjuseks on see, et keegi lihtsalt ei oska või ei taha organisatsiooni veebistrateegiat koostada.

Need on kaks põhjust, mida tavapäraselt välja ei sõnastata, sest keegi ei taha tunnistada enda ebakompetentsust või ei taha tunnistada, et ta ei julge seda organisatsiooni ette kaitsma minna.

Kõige halvemal juhul puudub organisatsioonis veebistrateegia ja selle elluviimise eest vastutaja üldse, see roll on killustunud erinevate osakondade ja juhtide vahel. Sel juhul on arusaadav, et keegi ei taha enda jaoks võõrast teemat enda laua peale võtta ning midagi ei saagi enne paremaks minna, kui üht tervikvastutajat määratud ei ole. Kui vastutaja on olemas, aga eelistab tööd teha ilma, et plaani organisatsiooni juhtkonda viiks, on samuti väga vähe šansse plaani õnnestumiseks.

Internet mõjutab kogu organisatsiooni nii mitmekülgselt, et ilma juhatuse või kõrgema juhtkonna toeta ei ole võimalik ühel veebivaldkonna eestvedajal reaalselt midagi ellu viia. Sel juhul saab ta lihvida erinevate arendustega ainult organisatsiooni protsesside pealispinda, kuid ta ei suuda ellu viia reaalselt sisulisi struktuurseid muudatusi.

Seega – organisatsioonil on enne arenduste elluviimist tarvis kindlasti kokku leppida internetivaldkonna tervikstrateegia. Kui seda organisatsiooni siseselt ei suudeta adekvaatselt välja töötada, tuleb kaasata turult vastavad spetsialistid, kes suudavad organisatsiooni ärilise ja tehnoloogilise mudeli läbi analüüsida ning selle põhjal strateegia koostada.

Strateegia saab lugeda väljatöötatuks, kui see on juhtkonnas kinnitatud ning organisatsioonile laiemalt tutvustatud.

Ühe koostatava või tellitava veebistrateegia olulised küsimused ja peatükid on allpool toodud, kuid enne mõned põhialused.

Esiteks - strateegia võib olla nii dokumendi kui presentatsiooni kujul, käsiraamatu autorid soovitavad kasutada pigem põhjaliku presentatsiooni kuju, sest see võimaldab strateegia tutvustamise käigus oluliselt internetivaldkonna juhi ressurssi kokku hoida.

Teiseks – veebistrateegia on kõige mõistlikum koostada kuni 3-aastase ajahorisondiga, millest põhjalikumalt on arenduste ja plaanide osas välja töötatud järgmised 12 kuud. Pikemat plaani ei ole tüüpiliselt mõtet teha, sest esmalt on internetivaldkond väga kiirelt muutuv valdkond ning teiseks ei ole ka organisatsiooni äristrateegia nii püsiv. Internetistrateegia vajab iga 12 kuu tagant ülevaatamist ning uuendamist vastavalt muutunud äristrateegiale ja interneti arengusuundadele.

Kolmandaks - ilma äristrateegiat omamata on väga raske internetistrateegiat välja töötada. Kõik internetistrateegia aluseks olevad põhimõtted tulevad äristrateegiast. Internetivaldkonna eest vastutaja peab muuhulgas osalema ka äristrateegia kokkupanemisel.

Neljandaks – mobiilsete seadmete ja arvutite internetistrateegiat tuleb tänapäeval välja töötada kindlasti koos. Seadmete omavaheline erinevus on muutunud minimaalseks ning tegemist on lihtsalt tervikliku „interneti“ strateegiaga sõltumata sellest, kus ja millise seadmega seda internetti ja organisatsiooni e-teenuseid arendatakse.

Viiendaks – tüüpiliselt on mõistlik välja töötada ühine internetistrateegia, mis katab ära nii e-teenused, kodulehed kui muud kliendiga suhtlemise/teenindamise keskkonnad, nad on tänapäeval väga oluliselt ja tihedalt omavahel seotud.

Internetistrateegia peamised osad on:

Üldosa

• Organisatsiooni internetikeskkondade peamised sihtrühmad. Sihtrühmade defineerimine on veebistrateegias äärmiselt oluline, sest see määrab peamised suunad, millele peab vastama keskkonna funktsionaalsus, rõhuasetused, kasutajakogemus, klienditeenindus jms. On oluline vahe, kas keskkonda ja kitsamalt funktsionaalsusi tuleks üles ehitada nooremale ja tehnoloogias kogenumale kliendile või pigem vanemale generatsioonile. Samuti on väga oluline vahe, kas sihtrühm on pigem professionaalne kasutaja või masskasutaja. Rõhuasetusi, mida arenduste käigus tuleb arvesse võtta, on terve rida. Sihtrühmade defineerimisel tasub muuhulgas selgelt sõnastada, milliseid sihtrühmi keskkondade ülesehitamisel arvestama ei pea.

Maanteeameti puhul tuli teha kolm olulist valikut.

Esiteks on nende sihtrühm jagunenud laialt üle kogu vanuserühma, mis tähendas, et luua tuli võimalikult universaalne kasutajakogemus. Universaalne kasutajakogemus on piirav, sest see ei võimalda kasutada ühtki kitsamale kasutajagrupile mõeldud funktsionaalsust ega tehnilist lahendust, alati tuleb arvestada kõigi võimalike erinevate kasutajate eripäradega ja leida nende vajadustes võimalik kesktee.

Teiseks on Maanteeameti keskkonna kasutajatest üks, aga väga oluline osa professionaalne kasutaja ehk liisingu ning autoparkide spetsialistid. Need inimesed kasutavad Maanteeameti e-teenust selgelt tööülesannete raames ning võivad sisuliselt kogu päeva veeta iseteenindust kasutades.

Ning kolmandaks – Maanteeameti e-teenuse masskasutajad külastavad seda keskkonda väga harva, mis tähendab, et pigem tuleb eeldada, et inimene kasutab iga funktsionaalsust ja lehekülge esimest korda. See omakorda tähendab tugevamat rõhuasetust keskkonna abistavale iseloomule ning teenuste lihtsustamisele ja selgitamisele.

• Kliendi ootused e-teenustele. Seostub otseselt eelmise punktiga, kuid kirjeldab täpsemalt lahti, milliseid klientide ootusi ning klientidega seotud eesmärke peab internetistrateegia ning selle tulemusel valmiv lahendus lahendama. Kui on teada eesmärgid, siis on neid ka võimalik saavutada, senikaua tehakse lihtsalt erinevaid arendusi, mis võivad, aga ei pruugi tegelike vajadustega kokku minna. Kliendi ootuste sisend tuleb väga suurel määral kliendiuuringutest, aga kindlasti tuleb läbi viia sihtrühmade esindajatega ka kvalitatiivseid intervjuusid täpsemate vajaduste selgitamiseks.
• Organisatsiooni ootused e-teenustele. Samamoodi nagu tuleb defineerida klientide ootused e-teenustele, on vaja kirja panna ka organisatsiooni vajadused. Internetistrateegia saab olema nende kahe vajaduste komplekti sümbioos, kus mõlemad osapooled saavad mingi osa enda jaoks vajalikke ootusi täidetud.

Maanteeameti puhul on esmaseks ootuseks loomulikult klienditeeninduse parandamine ning kulude vähendamine, kuid kindlasti on mõistlik need ootused strateegias detailsemalt lahti selgitada. Mida täpsemalt on ootused defineeritud, seda vähem kaotatakse arenduste järgmistes faasides eriarvamuste lahendamiseks. Organisatsiooni ja klientide ootused võiksid olla defineeritud sarnaselt kogu ülejäänud strateegiale täpsemalt 12 ja üldisemalt kuni 36 kuu piires.

Tänase olukorra ülevaade

• Mis on täna hästi? Enne uue plaani koostamist on kindlasti mõistlik põhjalikult läbi analüüsida, mis on tänastes lahendustes hästi ning väärib igal juhul säilitamist. See hea võib olla mõni lahendus, juba ülesehitatud keelekasutus, mõni massilist kasutust leidnud funktsionaalsus, hästi õnnestunud disain vms. Sellised komponendid aitavad uute lahenduste turuletoomisel ning kommunikeerimisel nii organisatsiooni sees kui lõppkasutajate seas uut lahendust kergemini omaks võtta, sest neid on ees ootamas midagi tuttavat ja turvalist. Samuti on seni tehtud häid asju mõistlik võimalikult palju laiendada ka teistele sarnastele komponentidele.

• Mis on täna halvasti? Antud alamosa internetistrateegias on tihtipeale märksa pikem ja põhjalikum kui hästi olevate asjade osa. Antud alamjaotus tasub jagada sisu järgi peatükkideks, peatükkide arv ja jaotus sõltub suurel määral antud organisatsiooni ning keskkondade eripäradest. Käsiraamatu autorite kogemuste põhjal võiks kindlasti käsitleda selles alajaotuses järgmisi punkte (nimekiri ei ole ammendav):

• Infotehnoloogilised ja arhitektuursed probleemid – aja jooksul paljude erinevate meeskondade ja firmade poolt arendatud süsteemide rägastikus on kindlasti ridamisi suuremaid tehnoloogilisi probleeme, mis takistavad klientidele head e-teenust pakkuda, tänane SLA tase ja selle piisavus jne.

• Kommunikatsiooniga seotud probleemid – kuidas klienti kõnetatakse, kuidas internetti kommunikatsioonivahendina kasutatakse, kui palju ja millisel kujul info teenuste ja organisatsiooni kohta kättesaadav on, kas ja milliseid tehnilisi lahendusi kasutatakse, mis on neist puudu jne
• Internetilahenduste mittevastavus organisatsiooni või klientide vajadustele – mõistlik on välja tuua, kus ja millistes lõikudes eelkõige tänased lahendused tänastele organisatsiooni või klientide vajadustele ei vasta. Mitte et minevikus ilmtingimata oleks olnud lahendus kehvasti loodud, kuid aja jooksul võivad lihtsalt organisatsiooni ja klientide vajadused olla põhjalikult muutunud ning sellest muutusest on maha jäädud.
• Kasutatavusprobleemid – antud peatükk käsitleb kõike, mis puudutab olemasolevate lahenduste kasutatavus kliendi vaatenurgast. Siia alla kuuluvad disain, keelekasutus, loogikaprobleemid, lahenduste ülesehitus ning layout, samuti info selgus, seotus funktsionaalsustega, liigne loogika ülesehitus lähtuvalt füüsilisest kanalist jms.
• Funktsionaalsuste probleemid – kriitilised funktsioonid, mis on tänases lahenduses puudu, funktsioonid, mis on liialt keerulised või täiendavaid vigu tekitavad, funktsionaalsuste loogikaprobleemid, erinevates keskkondades laiali või erineval viisil üles ehitatud lahendused jms
• Paljudel juhtudel tuleb eraldi punktina käsitleda ka domeenipoliitikat, asutuse erinevate keskkondade arvu ja omavahelisi seoseid loogikat, miks ja milliseid teenuseid need erinevad keskkonnad kasutama peaksid.

Tulevikulahenduse visioon ja täpsem kirjeldus

Antud peatüki sisu ei ole võimalik defineerida kindla struktuuriga, sest see sõltub konkreetse visiooni olemusest, olemasolevatest probleemidest ning nende lahendusteedest. Oluline on eelkõige, et antud peatükis saaksid kõik esimeses ja teises alamjaotuses olevad klientide ja organisatsiooni ootused kaetud, samuti saaksid vastuse kõik täna halvasti olevad osad iseteenindusest.

Alustama peaks antud peatükis tervikvisiooni kirjeldamisest, mis ei tohiks olla rohkem kui kolme või nelja alampunktiline. Sisuliselt saab seda visiooni võrrelda „liftikõnega“, kus vajadusel on võimalik vähem kui minutiga anda põhimõtteline ülevaade uuest lahendusest ning selle peamistest kasudest. Taoline konkreetne summeering on äärmiselt oluline, sest antud strateegiat tuleb tutvustada väga palju väga erinevates keskkondades ning seepärast peab visiooni sõnastus olema hoolikalt ja kokkuvõtlikult läbi mõeldud.

Visiooni lahtikirjutamine peaks toimuma võimalikult palju koos visualiseeriva materjaliga. Kui on vähegi võimalik, siis tasub visiooni ilmestamiseks luua üks või kaks pilti antud organisatsiooni värvides. Need pildid ei pea üldse vastama lõpptulemusele, nad ei pea olema ei sisuliselt ega visuaalselt perfektselt viimistletud. Nende visuaalide eesmärk on luua strateegia lugejatele või kuulajatele tunne, et antud lahendus on võimalik luua ning see on antud asutusele ja tema kasutajatele hea ja sobiv lahendus.

Lisaks organisatsiooni värvides loodud vaadetele tasub kindlasti ilmestada visiooni erinevaid alampunkte näidispiltidega, mis illustreerivad, kuidas antud osi on lahendatud teistes keskkondades. Võimalusel tasub eelistada antud asutusele võimalikult samas tegevusvaldkonnas või situatsioonides olevate organisatsioonide pilte, kuid sobivad ka mitte nii tihedalt seotud materjalid. Ilma pildita lahendust kirjeldades tekib visioone inimeste peas täpselt sama palju, kui on erinevaid inimesi. Pilt aitab antud lahendust sisulisemalt illustreerida ning anda palju täpsemalt edasi strateegia autori mõtteid.

Tulevikuvisioon peab käsitlema nii mobiili, tahvelarvutite kui arvutite osa internetilahendustest. Mõistlik on neile pühendada täiesti eraldi leheküljed, kus on kirjeldatud täpsemalt seadmetele mõeldud strateegiat.

Visiooni oluline osa on ka funktsionaalsused, mida tuleb visiooni raames välja arendada. Funktsionaalsuste eriti oluline alamosa, millele tuleks pühendada mitu erinevat slaidi, on nn „killer app“ funktsionaalsused. Need on lahendused, mis moodustavad uue visiooni selgroo ning mille väljatoomine peaks kõige radikaalsemalt muutma e-teenuse kasutatavust ning populaarsust. Kuna kogu e-teenust ei ole võimalik kohe ideaalselt üles ehitada, siis need lahendused on need, mis oma kvaliteediga loovad maine ja külastajate pideva voo e-teenustesse. Nende funktsionaalsuste arendusse tuleb koondada olulised jõud nii arenduse kui kommunikatsiooni poolelt ning nad peavad olema etalonid edasiste arenduste ülesehitamisel. Maanteeametis võib üheks selliseks funktsionaalsuseks pidada minu sõidukite osa koos sõiduki omanikuvahetusega ning teiseks vast juhilubade taotlemist.

Plaani elluviimine

• Ajakava ja tegevuste järjekord. Selles osas kirjeldatakse lahti täpsemalt järgmise 12 kuu ajakava ning antakse üldjoontes ülevaade kuni järgmise 36 kuu plaanist. Ajakava peaks kindlasti panema paika funktsionaalsuste arendusplaani, samuti kõik juurutamisega seotud tegevused (migratsioon, andmekorrastus, testimine jne) ning ka tehnoloogiavälised teemad (koolitused, kommunikatsiooniplaan, kasutajate üleviimise plaan jne). Juhul, kui teatud tegevused on teistele olulisteks eelduseks, on ka see vaja siin välja tuua. Täpsem projektiplaan koostatakse hiljem projekti analüüsifaasis, aga see osa peab andma piisava ülevaate strateegia heakskiitmiseks.
• Organisatsioonis toimuvad muutused ja nõrgad kohad. Antud osa käsitleb kõiki neid organisatsiooni komponente, mis vajavad lisaks tehnoloogilistele ja arenduslikele teemadele samuti lahendamist. See on visiooni implementeerimise oluline osa, sest internetistrateegial on kalduvus mõjutada suurelt ka kõiki teisi organisatsiooni osi ning ilma muudatusteta teistes üksustes jääb strateegia realiseerimine poolikuks. Siia alla kuuluvad näiteks vajatavad muudatused back-office’is, klienditoes, kommunikatsiooniüksuses, IT-s, andmete eest vastutajate seas. Siin tuleb käsitleda kõiki neid osi, mis tänases organisatsioonis on kas puuduvate vastutajate, hajunud vastutuse, puuduvate üksuste või kompetentside näol puudu.
• Lahenduse loodav kasu. Kasude hindamisel tuleb käsitleda nii otseseid kui kaudseid kasusid. Kasude hindamise viise on käsitletud antud käsiraamatu teistes punktides, kuid käsitlema peaks nii otsest kasu näiteks odavama teenuste osutamise näol, väiksemat inimeste vajadust või suuremaid tulusid rohkemate teenuste kasutamise näol. Samas on kasud ka kaudsed paremini informeeritud klientide näol, vähenenud kommunikatsioonivajaduse, paremate kommunikatsioonivahendite ärakasutamise näol. Kasu hindamisel on mõistlik välja tuua kulud just pikemas perspektiivis, sest paljud efektid saabuvad viitajaga ning võimenduvad üle aja.
• Kulud lahenduse loomiseks. Hinnata tuleks nii otseselt uue lahenduse väljaarendamiseks tehtavaid kulusid (IT, äritehnoloogia, partnerite kulud, äriarendus, kommunikatsioonikulud) kui tulevikku põhjustatud kulusid (nt funktsionaalsuste ülalpidamisele kuluv inim- ja IT ressurss). Mõistlik on kulude all eraldiseisvalt välja tuua ka see, milliseid ametikohti antud lahenduse väljatöötamine projekti raames ja millisel hulgal nõuab ning kas antud ametikohad on juba organisatsioonis olemas või mitte.